Brief des Vorstands

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, liebe Freunde des Unternehmens,

selten war der Ausspruch so treffend: 2019/20 war ein außergewöhnliches Geschäftsjahr. Die globale Pandemie hat uns viel abverlangt, war ein Stresstest für unser Unternehmen. Gleichzeitig bietet sie uns aber auch die Chance, neue Lösungen zu entwickeln und neue Wege auszuprobieren.

Die gute Nachricht vorab: Wir sind im abgelaufenen Geschäftsjahr robust durch die Krise gekommen. Angesichts der Dynamik der Weltwirtschaft ist das nicht selbstverständlich. Auf einige Gründe für unsere solide operative Performance möchten wir im Folgenden eingehen.

An erster Stelle sind hier die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Aurubis zu nennen. Ihnen gilt unser aufrichtiger Dank. Sowohl für ihr besonnenes Handeln als auch für ihr außergewöhnliches Engagement.

Wir haben frühzeitig umfassende Verhaltens- und Hygienestandards etabliert, die wir regelmäßig an die dynamische Situation anpassen. Nach schwierigen Monaten können wir erfreulicherweise sagen: Unser Krisenmanagement hat Wirkung gezeigt. In unseren Werken sind bisher keine Produktionseinschränkungen aufgetreten. Wir produzieren 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche. Da liegt es auf der Hand, dass der überwiegende Teil unserer Belegschaft vor Ort sein muss, um sprichwörtlich die Hütten am Laufen zu halten. Zugleich mussten zahlreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute auf morgen ihre Tätigkeit von zu Hause aus meistern.

Unser Krisenmanagement hat Wirkung gezeigt. In unseren Werken sind bisher keine Produktionseinschränkungen aufgetreten.

Roland Harings, Chief Executive Officer

Dass wir bisher gut durch die Krise gekommen sind, liegt aber auch an unserem Geschäftsmodell und unserem globalen Netzwerk. Stark vereinfacht fußt unser Geschäftsmodell auf drei tragenden Säulen, die jeweils von verschiedenen Marktzyklen beeinflusst sind: der Verarbeitung von Rohstoffen aus der Minenindustrie, der Verarbeitung von Recyclingmaterial sowie dem Produktgeschäft. Diese breite Aufstellung gibt uns Stabilität und sichert nachhaltige Ergebnisse. Auch in der Hochphase der Pandemie in Europa hat sich dies wieder gezeigt. Wir nutzten zudem verstärkt die Möglichkeit, Kupferkathoden nach China zu veräußern, als die europäischen Kunden als Abnehmer zeitweilig ausfielen.

Ein wichtiger Wachstumsschritt war 2020 der Erwerb der Metallo-Gruppe. Nach der Freigabe durch die Kartellbehörden im Sommer lag unser Fokus im Berichtsjahr auf der Integration. Das Synergiepotenzial ist klar definiert, die Umsetzung liegt voll im Plan. Der Zusammenschluss zahlt direkt auf unsere Multi-Metall- und Recycling-Strategie ein. Mit Metallo wachsen wir insbesondere bei den Zukunftsmetallen wie Nickel, Zink oder Zinn. Zusammen werden wir künftig noch mehr komplexe Input-Materialen zu werthaltigen Metallen verarbeiten und weiter in unsere Verarbeitungsfähigkeiten investieren.

Damit leisten wir in puncto Kreislaufwirtschaft einen wichtigen europäischen Beitrag für den nachhaltigen Umgang mit Rohstoffen. Wir unterstützen ausdrücklich die EU-Initiative European Raw Materials Alliance und sehen gleichzeitig noch großes Potenzial für weiteres wirtschaftliches Wachstum in diesem spannenden Zukunftsbereich. Denn wir verfolgen das Ziel, eines der effizientesten und nachhaltigsten Hüttennetzwerke weltweit zu werden.

Im Juli 2020 haben wir mit dem Erwerb der azeti GmbH eine weitere Übernahme abgeschlossen. Das Unternehmen entwickelt eine Internet-of-Things-Plattform zur Integration und Auswertung von Produktionsdaten. Die Software ist in der Lage, große Datenmengen aus unterschiedlichen Quellen einfach und schnell zusammenzuführen. So können bisher unentdeckte Optimierungspotenziale ermittelt und genutzt werden. Mit der azeti-Plattform werden wir unsere Produktionsprozesse in den Bereichen Metallerzeugung und -recycling noch flexibler und effizienter gestalten.

Wir verfolgen das Ziel, eines der effizientesten und nachhaltigsten Hüttennetzwerke weltweit zu werden.

Dr. Heiko Arnold, Chief Operations Officer

Wir benötigen dies und mehr, um im internationalen Wettbewerb langfristig erfolgreich zu sein. Denn da es für unser Hauptprodukt Kupfer globale Börsenpreise gibt, kann Aurubis beispielsweise regional höhere Energiekosten nicht über den Preis an seine Kunden weitergeben. Wenn unsere Produktionskosten in Deutschland und Europa durch energiewendebedingte artifizielle Umlagen überproportional steigen, schwächt das unsere Wettbewerbsposition im internationalen Vergleich. Damit müssen wir umgehen – zusammen mit Berlin und Brüssel. Gleichzeitig testen wir neue Prozesse, um den Einsatz von Wasserstoff in der Produktion zu ermöglichen, wir treiben Innovationen für die Nutzung von industrieller Abwärme voran und investieren in erneuerbare Energien. Damit zeigen wir, wie die Industrie Teil der Lösung bei der Energiewende ist.

Wir testen neue Prozesse, um den Einsatz von Wasserstoff in der Produktion zu ermöglichen, treiben Innovationen für die Nutzung von industrieller Abwärme voran und investieren in erneuerbare Energien.

Dr. Thomas Bünger, Chief Technology Officer

Ein weiterer Faktor, um langfristig im Wettbewerb zu bestehen, ist eine schlanke Kostenbasis. Wir haben im Geschäftsjahr 2019/20 für das Werk Hamburg und die Konzernfunktionen ein Effizienzsteigerungsprogramm mit dem Fokus auf Kostensenkung entwickelt. Unser Ziel: Bis zum Geschäftsjahr 2022/23 werden wir durch das Programm eine Ergebnisverbesserung um mindestens 100 Mio. € erreichen. Eine Vielzahl von Maßnahmen wird das Unternehmen schlanker, vernetzter und digitaler machen.

Das Kostensenkungsprogramm von Aurubis wird jedoch nicht gänzlich ohne Personalmaßnahmen auskommen. Seien Sie versichert: Wir als Vorstand haben diese Entscheidung nicht leichtfertig getroffen, doch sie ist richtig und notwendig! Denn Aurubis soll auch morgen aus einer Position der Stärke heraus handeln und in sein Hüttennetzwerk investieren können.

Für einen Teil unseres Geschäftsmodells halten wir weiter an unserer Verkaufsabsicht fest – das Segment Flat Rolled Products. Auch wenn die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in der Pandemie aktuell wenig Rückenwind geben, arbeiten wir weiter an strategischen Optionen für einen künftigen Verkauf dieses Unternehmensbereichs.

Wir wollen mit dem Kostensenkungsprogramm bis 2022/23 eine Ergebnisverbesserung um mindestens 100 Mio. € erreichen.

Rainer Verhoeven, Chief Financial Officer

Lassen Sie uns genauer auf die Ergebnisentwicklung schauen.

Im Geschäftsjahr 2019/20 belief sich unser operatives Ergebnis vor Steuern (EBT) auf 221 Mio. € und fiel 15 % höher aus als 2018/19. Damit lag es innerhalb unserer Prognose, die wir im Geschäftsjahr konstant hielten. Der operative ROCE erreichte einen Wert von 9,3 % und lag damit über dem Vorjahreswert von 8,6 %.

An unseren Standorten Hamburg und Pirdop setzten wir im Berichtsjahr insgesamt 2,4 Mio. t Kupferkonzentrat durch. Im Zuge eines geplanten Wartungsstillstands investierten wir im 1. Quartal rund 50 Mio. € in die Anlagen in Hamburg, gleichzeitig fehlten uns dadurch 34 Mio. € operatives Ergebnis. Doch die gute Performance der Anlagen konnte diesen Effekt im Jahresverlauf weitgehend kompensieren. Die Produktion von raffiniertem Kupfer lag mit rund 1,031 Mio. t nur leicht unter dem Vorjahreswert.

Das Angebot an Altkupfer schwankte im Jahresverlauf, u. a. aufgrund der Lockdowns in Europa. In Verbindung mit einem zwischenzeitlich rückläufigen Kupferpreis wirkte dies dämpfend auf die Raffinierlöhne für Altkupfer. Auf das gesamte Geschäftsjahr 2019/20 gesehen wirkten sich die Raffinierlöhne für Altkupfer allerdings positiv auf das operative Ergebnis aus, ebenso wie ein sehr gutes Metallmehrausbringen im 4. Geschäftsquartal. Ferner erreichten einige unserer Portfolio-Metalle im Geschäftsjahr historisch hohe Kurswerte. In dieser Situation realisierten wir verstärkt Metallverkäufe.

Wie wird es im Geschäftsjahr 2020/21 weitergehen?

Gesamtwirtschaftlich wird vieles von der Entwicklung eines Impfstoffes gegen Covid-19 abhängen, die Pandemie wird im Geschäftsjahr 2020/21 aber weiterhin unsere unternehmerische Flexibilität erfordern. Der Gesundheit unserer Mitarbeiter werden wir weiterhin unsere größte Aufmerksamkeit widmen. Geopolitisch ist von einer Fortsetzung der Handelsauseinandersetzungen zwischen den USA und China auszugehen – mit weiteren Unsicherheiten für Europa und die Kupferindustrie.

Aurubis wird seine Strategie weiterverfolgen und wo nötig anpassen. Unsere Multi-Metall-Strategie und den gezielten Ausbau des internationalen Recyclinggeschäfts werden wir weiter fokussieren. 2020 haben wir gezeigt, dass Aurubis nicht nur die finanziellen Mittel, sondern auch die Fähigkeiten hat, diesen Weg gemeinsam mit seinen Mitarbeitern erfolgreich zu beschreiten.

Wir gehen verhalten optimistisch und mit einem leicht höheren Prognosekorridor in das neue Geschäftsjahr.

Roland Harings, Chief Executive Officer

Wir haben die Herausforderungen der Pandemie im Geschäftsjahr 2019/20 solide gemeistert. Deshalb gehen wir verhalten optimistisch und mit einem im Vergleich zum Vorjahr leicht höheren Prognosekorridor für das operative Ergebnis vor Steuern und einem stabilen ROCE-Prognosekorridor in das neue Geschäftsjahr.

Nach einem herausfordernden Jahr danken wir allen unseren Mitarbeitern, Aktionären, Kunden und Lieferanten für das anhaltende Vertrauen in unser Unternehmen. Lassen Sie uns gemeinsam weiter an der Zukunft von Aurubis arbeiten.

Mit freundlichen Grüßen

Roland Harings               Dr. Heiko Arnold                Dr. Thomas Bünger                Rainer Verhoeven